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코로나19 이후 외식산업 넥스트 노멀시대 생존전략

국내 외식업계 최고의 전문가로 평가받는 박형희(본지 발행인·(사)한국외식산업경영연구원 이사장) 대표가 지난달 ‘코로나19 이후 외식산업, 넥스트 노멀(Next Normal, 새로운 표준) 시대의 생존전략’을 주제로 4차례에 걸쳐 특강을 진행했다. 코로나19로 외식업계 등 소상공인이 가장 큰 타격을 입은 가운데 진행된 이번 특강은 경영악화를 겪고 있는 외식산업의 현 상황을 점검하는 한편 코로나19 사태로 변화될 외식산업의 새로운 구조, 즉 넥스트 노멀시대에 생존하기 위한 경영전략을 제시했다. 

육주희 국장, 이동은 기자

본지 박형희 발행인이 ‘코로나19 이후 외식산업, 넥스트 노멀시대의

생존전략’을 주제로 특강을 하는 모습. 

코로나19로 명동, 대학로 등 특수상권 업소와 대형 몰에 입점한 외식업소의 타격이 매우 컸다.

사진은 지난 2월 인적이 끊어진 강남역 일대.

코로나19,

그동안의 위기와는 차원이 다르다

코로나19의 확산과 ‘사회적 거리두기’의 영향으로 국내 외식 산업은 역대 최악의 위기를 맞았다. 소상공인연합회가 지난 2월 20일 발표한 ‘코로나19 사태 관련 소상공인 실태조사’ 보고서에 따르면 소상공인의 97.6%가 코로나19 발병 이후 매출이 감소한 것으로 드러났다. 또한 인크루트 알바콜의 조사에 따르면 코로나19로 인해 자영업자 94.2%가 매출 급감 피해를 겪었으며 평균 매출 감소율은 63%로 나타났다. 이로 인해 자영업자 3명 중 1명은 점포 ‘임시휴업’ 조치를 시행한 것으로 조사됐다. 코로나19로 인한 외식산업의 피해가 심각한 수준으로 치닫고 있는 가운데 박형희 대표는 코로나19가 그동안의 경제 위기와는 차원이 다른 위기라고 진단했다. 그동안 국내 외식 산업은 통화·재정 위기, 감염병 발생 등 다양한 위기를 겪어왔다. 1997년 외환위기를 비롯해 2008년 세계 금융위기, 2011년 유럽발 재정위기, 2003년 사스, 2015년 메르스 등이 외식시장을 강타했다. 그러나 외환위기와 금융위기는 은행의 부실자산을 매입하고 재정을 풀어 양적 완화를 하면 해결되는 문제였고, 사스나 메르스, 광우병, 돼지열병 등은 몇몇 국가에 국한된 지역적 문제였다. 코로나19는 이 모든 문제를 포함하고 팬데믹(Pandemic, 세계적 전염병 대유행) 쇼크까지 얹어져 우리에게 다가왔다. 즉 그동안 한 번도 겪어보지 못한 절박한 위기 상황에 놓인 것이다. 코로나19는 재정과 바이러스를 동시에 잡아야 하는 절체절명의 위기라고 할 수 있다. 팬데믹의 가장 큰 문제점은 모든 것이 단절된다는 것이다. 코로나19로 인해 대면 거래가 줄어들면서 경제활동이 없어지고 생산·소비·투자 등 모든 것이 멈춰 무너졌다.

중소기업중앙회가 지난 3월 17~20일 4일간 407개 중소기업을 대상으로 코로나19가 지속할 시 감내할 수 있는 기간을 물은 설문조사 결과 1개월 이내가 5.2%, 1~3개월 36.9%, 3~6개월 28.0%, 6개월~1년 11.5%, 1년 이상 18.4%로 나타났다. 즉 42.1%가 3개월, 70.1%가 6개월이 지나면 버틸 수 없어 폐업할 수 밖에 없다고 응답해 그 심각성을 보여주고 있다.

2차 감염에 대한 우려도 크다. 전문가들은 코로나19가 재발할 가능성이 매우 크고 재발할 경우 현재 사망자 수의 몇 배에 이르는 사망자가 발생할 것으로 전망하고 있다.

소비자의 소비트렌드가 아닌

소비패턴이 급변

문제는 코로나19 사태 이전 이미 한국경제가 무너지고 있다는 신호가 여러 곳에서 감지되었다는 점이다. 올해 1월 초 공병호TV에서 실시한 자영업·중소기업 실태조사에 따르면 응답자 4만8000명 가운데 97%가 매출이 감소했고, 위기 수준으로 감소했다는 응답이 50% 이상이었다. 또한 2020년에는 경기가 더 어려울 것이라고 예상한 답변이 94%였으며, 기업의 규모가 작을수록 더 비관적이었다.

위기는 크기의 차이가 있을뿐 항상 상존해 있다. 그러나 지금은 코로나19라는 사상 초유의 사태가 발생했다. 단지 국내 뿐만 아니라 전세계 경제가 올스톱되는 한번도 겪어보지 못한 위기이다. 박형희 대표는 “지금까지 국내 외식업계에 닥친 위기는 성장시대의 위기로 신제품 개발이나 전략을 통해 극복 가능한 위기였지만, 코로나19 이후는 생존시대의 위기로 몸을 가볍게 하고 변화에 능동적으로 대처하면서 버티기 전략으로 극복해야 한다”고 말한다. 즉, 불확실성 시대에는 살아남은 기업, 업체, 업소만이 다음을 기약할 수 있다.

박 대표는 또 “불확실성 시대를 대처하기 위한 최선의 방법은 변화의 속도에 적응하는 것이며, 현실을 직시할 수 있어야 하고, 변화에 민감해야 하며, 변화를 알아야 한다”고 말한다.

2020년 코로나19 이후의 시대는 변화의 속도가 상상을 초월할 정도로 빨라지고 있다. 또 기업이 미래를 예측하기 더욱 어려운 이유는 소비자의 소비트렌드가 아닌 소비패턴이 급변하기 때문이다.

한국 경제 나이키형의 완만한 상승 기대

전문가들은 코로나19 이후 외식업 경기회복 시나리오로 V자형, U자형, L자형의 모델이 아닌 나이키형의 완만한 상승을 예견하고 있다. V자형은 강한 하락과 하락 이상의 초과 상승 후 이전 수준으로 돌아가는 것이 며, U자형은 경기침체의 골만 깊게 파이고 초과 상승 없이 이전 수준으로 돌아가는 것이다. L자형은 경기침체의 골이 깊어 이전 수준으로 돌아가지 못하는 시나리오다. 한편 나이키형은 바닥을 친 후 완만하게 상승하지만 이전 수준으로 돌아가지는 못한다.

이는 일본의 사례에서도 알 수 있다. 일본의 외식산업은 1995년 초호황을 끝으로 거품이 꺼지면서 서서히 하락하다가 2011년 동일본 대지진과 원전사고로 인해 최악의 불경기를 맞아 바닥을 찍은 후 조금씩 상승을 하고 있다. 점포수도 1997년 92만 개에서 2011년 78만 개로 줄어들고, 2017년에는 67만 개로 더 줄어들었다. 총 매출도 1997년 27조9억 엔에서 2011년 22조8억 엔으로 추락했다가 조금씩 상승해 지난 2017년 아베노믹스에 힘입어 25조6억 엔을 기록했으나 여전히 이전 최고 매출을 따라잡기에는 역부족인 상황이다.

​​​​​​​ 

고성장 시대의 소비자들은 가격이 싸면 품질이 떨어지고, 품질이 좋으면 가격이 비싸다고 인지했다. 저성장·장기불황시대에는 가격파괴 브랜드가 난무하면서 초저가 전략으로 승부를 봤다. 즉 싸지만 좋은 상품과 브랜드를 추구하며 가성비, 가심비, 갓성비를 부르짖었다. 초저가로 성공한 브랜드의 대표적인 사례가 유니클로, 샤오미, 다이소, 미니소 등이다. 반면 최근 소비자들은 조금 비싸지만 매력있는 상품과 브랜드 즉 독창성, 개성이 있는 상품에 열광한다.

외식공간·상품·제공방식·인력운용의

넥스트 대비해야

국내 외식업계는 이제 포스트 코로나 시대, 즉 뉴 노멀(New Normal)을 넘어 넥스트 노멀(Next Normal) 시대를 대비해야 한다. 전문가들은 2008년 세계 금융위기 이후를 뉴 노멀 시대, 2020년 코로나19 이후를 넥스트 노멀 시대라고 정의하고 있다. 코로나19 이후 세계는 그 이전과 전혀 다른 세상이 될 것이라는 의미다.
박형희 대표는 “외식산업 역시 ‘넥스트 노멀 시대의 생존전략’이 필요하다”며 “넥스트 노멀시대의 외식산업은 ‘외식공간의 넥스트’, ‘외식상품의 넥스트’, ‘제공방식의 넥스트’, ‘인력운용의 넥스트’ 등 변화하는 시장에서 고객 니즈를 충족시킬 수 있도록 새로운 시장을 만들라”고 조언한다.
첫째, 외식공간의 넥스트는 공간의 확대다. 코로나19 이후 외식공간은 오프라인(매장) 중심에서 온라인으로 확대됐다. 물리적 공간의 개념이 사라지고 이커머스, 홈쇼핑, 유통업체(편의점, 마트), 공유주방 등이 새로운 외식공간으로 자리 잡았다. 둘째, 외식상품의 넥스트는 상품의 다양화다. 기존에는 업소에서 완성된 음식 제공이 주를 이뤘다면 최근에는 HMR(가정간편식), 밀키트 등 제품의 형태가 다양해지고 1인, 소분 등 스몰포션 상품이 확대됐다. 셋째, 제공방식의 넥스트는 비대면 서비스의 증가다. 매장에서의 대면 서비스가 줄고 배달, 포장, 키오스크 등을 활용한 비대면 서비스가 활발해졌다. 컨슈머인사이트 3월 조사에 따르면 온라인 쇼핑과 오프라인 쇼핑 지출 비중이 오프라인 39.3%, 온라인 60.7%로 비대면 소비의 비중이 급격히 늘고 있다. 이는 쿠팡의 월 평균 배달이 170만 건에서 코로나 발생이후 1월 말 기준 330만 건으로 급증하고, 쿠팡 로켓배송과 배달의민족 연도별 실적이 급성장하는 데서도 알 수 있다. 넷째, 인력운용에 있어서는 사람(직원) 대신 인공지능 AI(셰프봇, 서빙봇) 등 ICT 기술을 접목한 새로운 기계의 발달이 두드러진다. 특히 스타벅스의 성장에는 사이렌 오더와 SNS를 통한 선물하기 등이 기여한 바 크다. 사이렌 오더의 경우 일평균 이용자가 13만 명에 달하며 2019년 연매출은 1조8000억 원에 달했다.

코로나19로 언텍트 소비가 늘면서 온라인 쇼핑·배달·테이크아웃이 증가하고,
​​​​​​​제공방식 또한 서빙로봇·셰프로봇, 키오스크 등의 활용도가 점차 높아지고 있다.

‘판’이 바뀐 외식시장…

변화를 읽고 실행하라

외식업계는 코로나19 이후 언제든지 위기를 겪을 수 있는 불확실성 시대를 맞았다. 이 같은 시대에서 지속성장을 위해서는 급변하는 소비자들의 소비 패턴을 파악하고 새로운 시장을 만들어야 한다.

글로벌 통합 정보 분석 기업 닐슨코리아가 발표한 ‘코로나19 임팩트 보고서’에 따르면 코로나19 발병 이후 배달 음식을 주문한 소비자는 33%에서 52%로 두 배 가까이 증가했지만, 매장을 방문해 먹은 소비자는 44%에서 19%로 급감한 것으로 나타났다. 주문 포장의 비중도 23%에서 29%로 소폭 증가했다. 코로나19 감염과 확산에 대한 우려가 전반적인 외부 활동 감소로 이어지면서 소비자의 외식소비 행태에 큰 영향을 미친 것이다.

오프라인 중심이었던 외식공간이 온라인 중심으로 이동함에 따라 ▲편의점 시장 ▲카페 시장 ▲HMR 시장 ▲배달앱 시장 ▲그로서 란트가 새로운 시장으로 주목받고 있다. 가장 눈에 띄는 것은 배달앱 시장의 성장이다. 언택트 소비가 급증하면서 배달시장은 폭발적인 성장세를 보였다. 배달의민족의 매출액은 지난 2018년 3145억 원에서 2019년 5654억 원으로 79.8% 증가했으며, 쿠팡은 2018년 4조 3545억 원에서 7조1530억 원으로 64.2% 늘었다. 이에 따라 이번 코로나19 사태 이후 배달 서비스를 시행하지 않던 업소들도 잇따라 배달 서비스에 나섰다.

편의점 시장은 편리함과 프리미엄 두 마리 토끼를 잡은 ‘편리미엄 외식공간’으로 거듭났다. 특히 빠르면서도 제대로 된 한 끼를 즐길 수 있는 편의점 도시락이 큰 인기를 얻으면서 다양한 외식 브랜드들과 개인업소들의 도시락 제품 출시가 유행처럼 번졌다.

코로나19 이후 편리함과 프리미엄을 추구하는 소비자의 니즈에 따라 ‘편리미엄 외식공간’이 주목을 받고 있으며 외식업소 또한 숍인숍, 숍앤숍, 듀얼매장 등 다양한 형태의 판매방식을 접목하고 있다.

HMR 시장에는 간편함만을 추구했던 기존의 제품을 업그레이드한 프리미엄 HMR 제품이 등장했다. 여러 식재료가 필요하고 레시피가 어려워 가정에서 쉽게 하기 힘든 일품요리들을 간편하게 만들 수 있는 다양한 밀키트 제품이 출시됐으며, 고령화 사회를 대비한 실버푸드 제품까지 선보이고 있다.

이커머스 시장 진출만큼 중요한 것이 점포 내 매출을 극대화하는 것이다. 매장 내 자투리 공간을 활용해 자체 HMR 제품을 판매하는 숍인숍 또는 그로서란트를 마련하거나 하나의 매장에서 두 가지 이상의 외식 브랜드 메뉴를 판매하는 듀얼매장을 운영하는 것도 좋은 방 법이다. 이제 외식업계는 과거의 방식으로는 성공할 수 없다. 지속적으로 상품력을 높이고 시스템 혁신으로 생산성을 극대화해 새로운 변화에 대응해야만 살아남을 수 있다.

업무 방식 혁신하고

업의 본질에 충실해야

박형희 대표는 끝으로 넥스트 노멀시대의 위기를 기회로 바꿀 수 있는 외식업계의 경영전략으로 다음 네 가지를 제시했다.
첫째, 직원들을 ‘패닉의 집단 감염(불안)’에서 보호해야 한다. 직원들은 코로나19로 인한 경제적인 영향으로 회사가 어떤 상황에 처했는 지 알 수 없어 막연한 불안감과 우울감을 느낄 수 있다. 이때 경영주는 직원들에게 회사의 현 상황과 향후 계획 등을 알리고 직원들로부터 의견을 수렴해 심리적 불안감을 해소하는 것이 좋다.
둘째, 회사 차원의 대응팀을 구성해야 한다. 대응팀을 구성해 회사의 유동자금, 재무 상태를 체크하고 3~6개월 후의 현금흐름, 손익 모델을 마련해 유동성자금에 대한 대비책을 마련해야 한다. 식재 확보도 필요하다. 대응팀은 식재 공급 업체의 피해를 파악하고 대체 식재, 재고현황 등을 확인해 단기, 중장기 대책을 수립해야 한다. 자칫하다가는 현찰을 들고도 식재를 구입하기 힘든 상황이 올 수 있기 때문이다.
셋째, 위기일수록 업의 본질을 잊지 말고 적극적인 마케팅과 신시장을 만드는 것이 중요하다. 외식업의 기본은 맛, 서비스, 청결이다. 위기일 때 빨리 회복한 곳의 공통점은 단골고객이 많고 서비스가 좋은 곳이다. 동일본 대지진 발생 직후 도쿄 및 수도권의 외식업소 평균 매출이 70~80% 추락했지만 한달 후 회복이 빨랐던 점포의 공통점은 단골고객이 많은 점포였다. 단골고객과 신규고객 창출을 위해 적극적인 마케팅 플랜을 수립하고, 내점매출, 배달, 테이크아웃 등 형태 분석을 통해 작업공간, 동선 등에 변화를 주는 것이 좋다. 또한 코로나19 이후 고객들이 가장 중요하게 생각하는 위생과 청결에 집중하고, 소비자의 니즈를 파악해 이커머스, 배달, 자체앱 등 새로운 시장에 진출해야 한다.
넷째, 경영주의 전략적 판단이 가장 중요하다. 경영주는 회사에서 직원들에게 항상 긍정적이고 열정적인 모습을 보이면서 현재의 위기를 극복할 수 있다는 의지를 분명히 해야 한다. 항상 준비하는 자세를 잃지 말고 끊임없이 공부하고 대책을 만들어 실행하는 자세가 무엇보다 중요하다.
한편 ‘외식산업 CEO 심화과정’ 총동문회 경영특강은 지난해까지는 매년 초에 개최됐으나 올해는 코로나19로 사회적 거리두기를 실천하기 위해 지난 4월 24일, 5월 7일, 5월 12일, 5월 14일 등 4회에 걸쳐 ‘코로나 이후 외식산업 넥스트 노멀시대의 생존전략’이라는 주제로 (사)한국외식산업경영연구원 강의실에서 개최됐다.

코로나19 이후 외식산업

넥스트 노멀시대 생존전략

변화의 속도에 적응해

신시장을 만들어라

국내 외식업계 최고의 전문가로 평가받는 박형희(본지 발행인·(사)한국외식산업경영연구원 이사장) 대표가 지난달 ‘코로나19 이후 외식산업, 넥스트 노멀(Next Normal, 새로운 표준) 시대의 생존전략’을 주제로 4차례에 걸쳐 특강을 진행했다. 코로나19로 외식업계 등 소상공인이 가장 큰 타격을 입은 가운데 진행된 이번 특강은 경영악화를 겪고 있는 외식산업의 현 상황을 점검하는 한편 코로나19 사태로 변화될 외식산업의 새로운 구조, 즉 넥스트 노멀시대에 생존하기 위한 경영전략을 제시했다. 

 육주희 국장, 이동은 기자

코로나19,

그동안의 위기와는 차원이 다르다

코로나19의 확산과 ‘사회적 거리두기’의 영향으로 국내 외식 산업은 역대 최악의 위기를 맞았다. 소상공인연합회가 지난 2월 20일 발표한 ‘코로나19 사태 관련 소상공인 실태조사’ 보고서에 따르면 소상공인의 97.6%가 코로나19 발병 이후 매출이 감소한 것으로 드러났다. 또한 인크루트 알바콜의 조사에 따르면 코로나19로 인해 자영업자 94.2%가 매출 급감 피해를 겪었으며 평균 매출 감소율은 63%로 나타났다. 이로 인해 자영업자 3명 중 1명은 점포 ‘임시휴업’ 조치를 시행한 것으로 조사됐다.

코로나19로 인한 외식산업의 피해가 심각한 수준으로 치닫고 있는 가운데 박형희 대표는 코로나19가 그동안의 경제 위기와는 차원이 다른 위기라고 진단했다. 그동안 국내 외식 산업은 통화·재정 위기, 감염병 발생 등 다양한 위기를 겪어왔다. 1997년 외환위기를 비롯해 2008년 세계 금융위기, 2011년 유럽발 재정위기, 2003년 사스, 2015년 메르스 등이 외식시장을 강타했다. 그러나 외환위기와 금융위기는 은행의 부실자산을 매입하고 재정을 풀어 양적 완화를 하면 해결되는 문제였고, 사스나 메르스, 광우병, 돼지열병 등은 몇몇 국가에 국한된 지역적 문제였다. 코로나19는 이 모든 문제를 포함하고 팬데믹(Pandemic, 세계적 전염병 대유행) 쇼크까지 얹어져 우리에게 다가왔다. 즉 그동안 한 번도 겪어보지 못한 절박한 위기 상황에 놓인 것이다. 코로나19는 재정과 바이러스를 동시에 잡아야 하는 절체절명의 위기라고 할 수 있다. 팬데믹의 가장 큰 문제점은 모든 것이 단절된다는 것이다. 코로나19로 인해 대면 거래가 줄어들면서 경제활동이 없어지고 생산·소비·투자 등 모든 것이 멈춰 무너졌다.
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중소기업중앙회가 지난 3월 17~20일 4일간 407개 중소기업을 대상으로 코로나19가 지속할 시 감내할 수 있는 기간을 물은 설문조사 결과 1개월 이내가 5.2%, 1~3개월 36.9%, 3~6개월 28.0%, 6개월~1년 11.5%, 1년 이상 18.4%로 나타났다. 즉 42.1%가 3개월, 70.1%가 6개월이 지나면 버틸 수 없어 폐업할 수 밖에 없다고 응답해 그 심각성을 보여주고 있다.
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2차 감염에 대한 우려도 크다. 전문가들은 코로나19가 재발할 가능성이 매우 크고 재발할 경우 현재 사망자 수의 몇 배에 이르는 사망자가 발생할 것으로 전망하고 있다.

본지 박형희 발행인이 ‘코로나19 이후 외식산업,

넥스트 노멀시대의

생존전략’을 주제로 특강을 하는 모습.

코로나19로 명동, 대학로 등 특수상권 업소와

대형 몰에 입점한 외식업소의 타격이 매우 컸다.

사진은 지난 2월 인적이 끊어진 강남역 일대.

소비자의 소비트렌드가 아닌

소비패턴이 급변

문제는 코로나19 사태 이전 이미 한국경제가 무너지고 있다는 신호가 여러 곳에서 감지되었다는 점이다. 올해 1월 초 공병호TV에서 실시한 자영업·중소기업 실태조사에 따르면 응답자 4만8000명 가운데 97%가 매출이 감소했고, 위기 수준으로 감소했다는 응답이 50% 이상이었다. 또한 2020년에는 경기가 더 어려울 것이라고 예상한 답변이 94%였으며, 기업의 규모가 작을수록 더 비관적이었다.
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위기는 크기의 차이가 있을뿐 항상 상존해 있다. 그러나 지금은 코로나19라는 사상 초유의 사태가 발생했다. 단지 국내 뿐만 아니라 전세계 경제가 올스톱되는 한번도 겪어보지 못한 위기이다. 박형희 대표는 “지금까지 국내 외식업계에 닥친 위기는 성장시대의 위기로 신제품 개발이나 전략을 통해 극복 가능한 위기였지만, 코로나19 이후는 생존시대의 위기로 몸을 가볍게 하고 변화에 능동적으로 대처하면서 버티기 전략으로 극복해야 한다”고 말한다. 즉, 불확실성 시대에는 살아남은 기업, 업체, 업소만이 다음을 기약할 수 있다.
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박 대표는 또 “불확실성 시대를 대처하기 위한 최선의 방법은 변화의 속도에 적응하는 것이며, 현실을 직시할 수 있어야 하고, 변화에 민감해야 하며, 변화를 알아야 한다”고 말한다.
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2020년 코로나19 이후의 시대는 변화의 속도가 상상을 초월할 정도로 빨라지고 있다. 또 기업이 미래를 예측하기 더욱 어려운 이유는 소비자의 소비트렌드가 아닌 소비패턴이 급변하기 때문이다.

한국 경제 나이키형의 완만한 상승 기대

전문가들은 코로나19 이후 외식업 경기회복 시나리오로 V자형, U자형, L자형의 모델이 아닌 나이키형의 완만한 상승을 예견하고 있다. V자형은 강한 하락과 하락 이상의 초과 상승 후 이전 수준으로 돌아가는 것이 며, U자형은 경기침체의 골만 깊게 파이고 초과 상승 없이 이전 수준으로 돌아가는 것이다. L자형은 경기침체의 골이 깊어 이전 수준으로 돌아가지 못하는 시나리오다. 한편 나이키형은 바닥을 친 후 완만하게 상승하지만 이전 수준으로 돌아가지는 못한다.

이는 일본의 사례에서도 알 수 있다. 일본의 외식산업은 1995년 초호황을 끝으로 거품이 꺼지면서 서서히 하락하다가 2011년 동일본 대지진과 원전사고로 인해 최악의 불경기를 맞아 바닥을 찍은 후 조금씩 상승을 하고 있다. 점포수도 1997년 92만 개에서 2011년 78만 개로 줄어들고, 2017년에는 67만 개로 더 줄어들었다. 총 매출도 1997년 27조9억 엔에서 2011년 22조8억 엔으로 추락했다가 조금씩 상승해 지난 2017년 아베노믹스에 힘입어 25조6억 엔을 기록했으나 여전히 이전 최고 매출을 따라잡기에는 역부족인 상황이다.

고성장 시대의 소비자들은 가격이 싸면 품질이 떨어지고, 품질이 좋으면 가격이 비싸다고 인지했다. 저성장·장기불황시대에는 가격파괴 브랜드가 난무하면서 초저가 전략으로 승부를 봤다. 즉 싸지만 좋은 상품과 브랜드를 추구하며 가성비, 가심비, 갓성비를 부르짖었다. 초저가로 성공한 브랜드의 대표적인 사례가 유니클로, 샤오미, 다이소, 미니소 등이다. 반면 최근 소비자들은 조금 비싸지만 매력있는 상품과 브랜드 즉 독창성, 개성이 있는 상품에 열광한다.

외식공간·상품·제공방식·인력운용의

넥스트 대비해야

국내 외식업계는 이제 포스트 코로나 시대, 즉 뉴 노멀(New Normal)을 넘어 넥스트 노멀(Next Normal) 시대를 대비해야 한다. 전문가들은 2008년 세계 금융위기 이후를 뉴 노멀 시대, 2020년 코로나19 이후를 넥스트 노멀 시대라고 정의하고 있다. 코로나19 이후 세계는 그 이전과 전혀 다른 세상이 될 것이라는 의미다.

박형희 대표는 “외식산업 역시 ‘넥스트 노멀 시대의 생존전략’이 필요하다”며 “넥스트 노멀시대의 외식산업은 ‘외식공간의 넥스트’, ‘외식상품의 넥스트’, ‘제공방식의 넥스트’, ‘인력운용의 넥스트’ 등 변화하는 시장에서 고객 니즈를 충족시킬 수 있도록 새로운 시장을 만들라”고 조언한다.

첫째, 외식공간의 넥스트는 공간의 확대다. 코로나19 이후 외식공간은 오프라인(매장) 중심에서 온라인으로 확대됐다. 물리적 공간의 개념이 사라지고 이커머스, 홈쇼핑, 유통업체(편의점, 마트), 공유주방 등이 새로운 외식공간으로 자리 잡았다.

둘째, 외식상품의 넥스트는 상품의 다양화다. 기존에는 업소에서 완성된 음식 제공이 주를 이뤘다면 최근에는 HMR(가정간편식), 밀키트 등 제품의 형태가 다양해지고 1인, 소분 등 스몰포션 상품이 확대됐다.

​​​​​​​셋째, 제공방식의 넥스트는 비대면 서비스의 증가다. 매장에서의 대면 서비스가 줄고 배달, 포장, 키오스크 등을 활용한 비대면 서비스가 활발해졌다. 컨슈머인사이트 3월 조사에 따르면 온라인 쇼핑과 오프라인 쇼핑 지출 비중이 오프라인 39.3%, 온라인 60.7%로 비대면 소비의 비중이 급격히 늘고 있다. 이는 쿠팡의 월 평균 배달이 170만 건에서 코로나 발생이후 1월 말 기준 330만 건으로 급증하고, 쿠팡 로켓배송과 배달의민족 연도별 실적이 급성장하는 데서도 알 수 있다.

​​​​​​​넷째, 인력운용에 있어서는 사람(직원) 대신 인공지능 AI(셰프봇, 서빙봇) 등 ICT 기술을 접목한 새로운 기계의 발달이 두드러진다. 특히 스타벅스의 성장에는 사이렌 오더와 SNS를 통한 선물하기 등이 기여한 바 크다. 사이렌 오더의 경우 일평균 이용자가 13만 명에 달하며 2019년 연매출은 1조8000억 원에 달했다.

코로나19로 언텍트 소비가 늘면서

온라인 쇼핑·배달·테이크아웃이 증가하고,

제공방식 또한 서빙로봇·셰프로봇, 키오스크 등의
​​​​​​​활용도가 점차 높아지고 있다.

<코로나19 외식 소비행태> 

‘판’이 바뀐 외식시장…

변화를 읽고 실행하라

외식업계는 코로나19 이후 언제든지 위기를 겪을 수 있는 불확실성 시대를 맞았다. 이 같은 시대에서 지속성장을 위해서는 급변하는 소비자들의 소비 패턴을 파악하고 새로운 시장을 만들어야 한다.
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글로벌 통합 정보 분석 기업 닐슨코리아가 발표한 ‘코로나19 임팩트 보고서’에 따르면 코로나19 발병 이후 배달 음식을 주문한 소비자는 33%에서 52%로 두 배 가까이 증가했지만, 매장을 방문해 먹은 소비자는 44%에서 19%로 급감한 것으로 나타났다. 주문 포장의 비중도 23%에서 29%로 소폭 증가했다. 코로나19 감염과 확산에 대한 우려가 전반적인 외부 활동 감소로 이어지면서 소비자의 외식소비 행태에 큰 영향을 미친 것이다.
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오프라인 중심이었던 외식공간이 온라인 중심으로 이동함에 따라 ▲편의점 시장 ▲카페 시장 ▲HMR 시장 ▲배달앱 시장 ▲그로서 란트가 새로운 시장으로 주목받고 있다. 가장 눈에 띄는 것은 배달앱 시장의 성장이다. 언택트 소비가 급증하면서 배달시장은 폭발적인 성장세를 보였다. 배달의민족의 매출액은 지난 2018년 3145억 원에서 2019년 5654억 원으로 79.8% 증가했으며, 쿠팡은 2018년 4조 3545억 원에서 7조1530억 원으로 64.2% 늘었다. 이에 따라 이번 코로나19 사태 이후 배달 서비스를 시행하지 않던 업소들도 잇따라 배달 서비스에 나섰다.
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편의점 시장은 편리함과 프리미엄 두 마리 토끼를 잡은 ‘편리미엄 외식공간’으로 거듭났다. 특히 빠르면서도 제대로 된 한 끼를 즐길 수 있는 편의점 도시락이 큰 인기를 얻으면서 다양한 외식 브랜드들과 개인업소들의 도시락 제품 출시가 유행처럼 번졌다.

코로나19 이후 편리함과 프리미엄을 추구하는 소비자의

니즈에 따라 ‘편리미엄 외식공간’이 주목을 받고 있으며

외식업소 또한 숍인숍, 숍앤숍, 듀얼매장 등

다양한 형태의 판매방식을 접목하고 있다.

HMR 시장에는 간편함만을 추구했던 기존의 제품을 업그레이드한 프리미엄 HMR 제품이 등장했다. 여러 식재료가 필요하고 레시피가 어려워 가정에서 쉽게 하기 힘든 일품요리들을 간편하게 만들 수 있는 다양한 밀키트 제품이 출시됐으며, 고령화 사회를 대비한 실버푸드 제품까지 선보이고 있다.
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이커머스 시장 진출만큼 중요한 것이 점포 내 매출을 극대화하는 것이다. 매장 내 자투리 공간을 활용해 자체 HMR 제품을 판매하는 숍인숍 또는 그로서란트를 마련하거나 하나의 매장에서 두 가지 이상의 외식 브랜드 메뉴를 판매하는 듀얼매장을 운영하는 것도 좋은 방 법이다. 이제 외식업계는 과거의 방식으로는 성공할 수 없다. 지속적으로 상품력을 높이고 시스템 혁신으로 생산성을 극대화해 새로운 변화에 대응해야만 살아남을 수 있다.

업무 방식 혁신하고

업의 본질에 충실해야

박형희 대표는 끝으로 넥스트 노멀시대의 위기를 기회로 바꿀 수 있는 외식업계의 경영전략으로 다음 네 가지를 제시했다.

첫째, 직원들을 ‘패닉의 집단 감염(불안)’에서 보호해야 한다. 직원들은 코로나19로 인한 경제적인 영향으로 회사가 어떤 상황에 처했는 지 알 수 없어 막연한 불안감과 우울감을 느낄 수 있다. 이때 경영주는 직원들에게 회사의 현 상황과 향후 계획 등을 알리고 직원들로부터 의견을 수렴해 심리적 불안감을 해소하는 것이 좋다.

둘째, 회사 차원의 대응팀을 구성해야 한다. 대응팀을 구성해 회사의 유동자금, 재무 상태를 체크하고 3~6개월 후의 현금흐름, 손익 모델을 마련해 유동성자금에 대한 대비책을 마련해야 한다. 식재 확보도 필요하다. 대응팀은 식재 공급 업체의 피해를 파악하고 대체 식재, 재고현황 등을 확인해 단기, 중장기 대책을 수립해야 한다. 자칫하다가는 현찰을 들고도 식재를 구입하기 힘든 상황이 올 수 있기 때문이다.

셋째, 위기일수록 업의 본질을 잊지 말고 적극적인 마케팅과 신시장을 만드는 것이 중요하다. 외식업의 기본은 맛, 서비스, 청결이다. 위기일 때 빨리 회복한 곳의 공통점은 단골고객이 많고 서비스가 좋은 곳이다. 동일본 대지진 발생 직후 도쿄 및 수도권의 외식업소 평균 매출이 70~80% 추락했지만 한달 후 회복이 빨랐던 점포의 공통점은 단골고객이 많은 점포였다. 단골고객과 신규고객 창출을 위해 적극적인 마케팅 플랜을 수립하고, 내점매출, 배달, 테이크아웃 등 형태 분석을 통해 작업공간, 동선 등에 변화를 주는 것이 좋다. 또한 코로나19 이후 고객들이 가장 중요하게 생각하는 위생과 청결에 집중하고, 소비자의 니즈를 파악해 이커머스, 배달, 자체앱 등 새로운 시장에 진출해야 한다.
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넷째, 경영주의 전략적 판단이 가장 중요하다. 경영주는 회사에서 직원들에게 항상 긍정적이고 열정적인 모습을 보이면서 현재의 위기를 극복할 수 있다는 의지를 분명히 해야 한다. 항상 준비하는 자세를 잃지 말고 끊임없이 공부하고 대책을 만들어 실행하는 자세가 무엇보다 중요하다.
한편 ‘외식산업 CEO 심화과정’ 총동문회 경영특강은 지난해까지는 매년 초에 개최됐으나 올해는 코로나19로 사회적 거리두기를 실천하기 위해 지난 4월 24일, 5월 7일, 5월 12일, 5월 14일 등 4회에 걸쳐 ‘코로나 이후 외식산업 넥스트 노멀시대의 생존전략’이라는 주제로 (사)한국외식산업경영연구원 강의실에서 개최됐다.

출처 외식인의 사랑받는 길잡이,

월간식당 2020.06호

출처  외식인의 사랑받는 길잡이, 월간식당 2020.06호

  • 3년 전
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